陜西工人報 2025年3月28日 3版

從破冰到蝶變的改革

——陜西省煤層氣公司“三刀”劈出新天地

國企改革深化提升行動27項改革任務提前完成25項，目標完成率超70％；兩級總部職能部門壓減15個、人員編制核減47人；全員績效考核覆蓋率達100％，薪酬差異化水平提升至66.88％……

一組組數據背后，是陜煤集團陜西省煤層氣開發利用有限公司（以下簡稱陜西省煤層氣公司）以改革破局、向管理要效益的生動實踐。

刀刃向內  破立并舉

體制機制改革釋放新動能

改革之難，難在打破慣性、觸動利益。陜西省煤層氣公司以“三定”工作（定機構、定編制、定職數）為突破口，構建“戰略導向＋效能優先”的組織架構。通過合并職能部門、剝離非核心業務，實現兩級總部職能部門縮減15個、中層管理職數精簡26人，打造“小總部、大服務”的高效型組織。

針對“能上不能下、能進不能出”的頑疾，該公司創新建立“十”字型崗位培養體系，縱向實施總部與基層業務骨干交流培養，橫向推行跨單位、跨部門、跨專業培養鍛煉，打造復合型人才，通過一縱一橫雙向輪崗交流51人次，同步設立待崗管理中心，剛性執行末等調整和不勝任退出機制。2024年末等調整4人，形成“能者上、優者獎、庸者下”的鮮明導向。

“以前總覺得工作和收入穩定，現在在打破‘鐵飯碗’上動了真格，逐步調整不能勝任工作崗位的人員，每天的工作目標清清楚楚，動力壓力雙倍增。”該公司所屬陜西新泰能源公司完成崗位縱向交流的賈沛強說。這場觸及“筋骨”的人事變革，不僅讓組織“瘦身健體”，更激活了全員“競速奔跑”的內生動力。

考核倒逼  激勵牽引

三大機制重塑價值創造鏈

如何讓“躺平者”躺不住、讓“奮斗者”有奔頭？陜西省煤層氣公司以深化全員績效考核、超額利潤激勵、經營目標對賭“三大機制”為抓手，構建“業績決定薪酬、貢獻衡量價值”的激勵生態。

在管理層，推行經營目標對賭機制，將薪酬與經營指標深度捆綁，管理層收入差異最高達3倍。在基層，實行“月初定標、月中調變、月底考核”動態分配模式，一二三線人員薪酬比優化至2: 1.5:1，關鍵崗位同級別收入差比例達20％。

“過去干多干少差別不大，現在承攬到一個項目，工資單上立竿見影。”陜西省煤層氣鉆井分公司地熱井項目部張肖峯表示。2024年，公司通過精準考核兌現激勵，一線員工人均收入增長10％，真正實現“業績升、薪酬升，業績降、薪酬降”的市場化分配邏輯。

精益管控  靶向發力

“五型”總部鍛造高效執行力

面對改革任務重、管理鏈條長的挑戰，陜西省煤層氣公司著力創建“五型”總部（戰略型、管控型、創新型、高效型、服務型），以“掛圖作戰”壓實責任，以“三階管控”（事前、事中、事后）提升效能。通過“日報表盯進度、周匯報解難題、月考核促落實”，2024年將439項重點任務分解為1023個節點，運用OA任務督辦系統大數據實時預警滯后任務，召開周調度會47次，最終實現重點項目98％辦結率。該公司相繼成立3個項目工作專班，由班子領導掛牌督戰，建立了“一個項目，一名領導”，實行重點項目包保責任制。

在基建項目中，“五型”總部專班駐點督戰，新泰能源公司RTO項目正式投產運行，為彬長大佛寺礦供熱17萬吉焦；黃陵二號煤礦三號風井瓦斯發電項目進入試生產；王峰煤礦瓦斯綜合利用國家示范項目開工建設。“現在總部不再是‘發令員’，而是‘服務員’‘教練員’，解決問題的速度比以往快了一倍。”基層項目經理對此深有感觸。

從“物理整合”到“化學反應”，從“任務驅動”到“價值創造”，陜西省煤層氣公司以改革攻堅破解發展桎梏，用機制創新激發組織活力，實現了企業營業收入和利潤等多項經濟指標連創新高，獲得了陜煤集團“2023年度改革發展優秀企業”“2024年度先進單位”。陜西省煤層氣公司黨委書記、董事長牛鴻波說：“改革不是選擇題，而是生存戰。唯有將‘改’字貫穿始終，才能在高質量發展征程中贏得主動、贏得未來。”